Blogbeitrag Archive - kmi-netzwerk.org

Digitalisierung als Motor für gute Zusammenarbeit

Christina — Thu, 12 Feb 2026 10:45:00 +0000

Februar 12, 2026

Digitalisierung als Motor für gute Zusammenarbeit

Das Teilprojekt ROOTS erforscht und gestaltet Wege, die digitale Transformation in gemeinwohlorientierten Organisationen voranzubringen. Als Netzwerkpartner hat das Referat Digitale Stadt (RDS) der Stadt Leipzig die Aufgabe, die Projektinhalte für die Zielgruppen Vereine und Non-Profit Organisationen (NPO) zugänglich zu machen. Dieser Artikel fasst erste Erkenntnisse zur Ansprache der Zielgruppe für den Transfer der Projektergebnisse zusammen.

Wie erreichen wir unsere Zielgruppe?

Bei der Verbreitung und Bewerbung unserer Formate trafen wir auf verschiedene Herausforderungen.

Zum einen sind NPO stark auf ihre Kernaufgabe fokussiert. Sie haben einen klaren Organisationszweck. Dieser manifestiert sich beispielsweise in der Satzung eines eingetragenen Vereins oder der Anerkennung als Träger der Kinder- und Jugendhilfe. Der Fokus von NPO liegt auf der Erfüllung des Organisationszwecks und der bestmöglichen Verwirklichung der Organisationsziele. Somit werden vorwiegend Fachtagungen des Tätigkeitsbereichs der Organisation besucht und fachspezifische Weiterbildungsangebote gesucht. Dies erschwert es, Querschnittsthemen wie Organisationsentwicklung und digitale Transformation zu platzieren. Die begrenzten finanziellen Ressourcen tragen zusätzlich zu dieser Problematik bei.

Zum anderen ist vielen Organisationen der Mehrwert von partizipativ gestalteter digitaler Transformation nicht bewusst. Digitalisierung wird oft als extra Baustelle wahrgenommen, die Vereine und NPOs neben ihrer Kerntätigkeit mit zusätzlichen Anforderungen konfrontiert. Des Weiteren wird digitale Transformation häufig auf die Einführung und Nutzung von Softwarelösungen reduziert (zur Abgrenzung siehe Blockbeitrag digitale Transformation).

Wie schaffen wir attraktive Angebote, die die Problemlagen unserer Zielgruppe adressieren und für sie einen echten Mehrwert bieten?

Voraussetzung dafür ist ein umfassendes Verständnis von den Rahmenbedingungen und der Arbeitsweise unserer Adressaten: Was sind ihre Ausgangsbedingungen? Vor welchen Herausforderungen stehen sie? Welche Bedürfnisse haben sie?

Dazu erfolgten 2024 Erhebungen des aktuellen Standes, der Bedarfe und der Anforderungen von Non-Profit-Organisationen in Bezug auf Digitalisierung und den Einsatz von KI durch eine Umfrage, Interviews und Workshops. Beim Abgleich der formulierten Bedarfe mit den bestehenden Angeboten zu digitaler Transformation in Nonprofit-Organisationen wurde deutlich, dass bereits vielfältige, vorwiegend digitale Angebote zur Vermittlung von Kompetenzen existieren. Daher fokussierten wir unsere Angebote darauf, den Transfer auf die eigene Organisation zu begleiten und aktiv in unsere Formate zu integrieren.

Neben strukturell-organisatorischen Herausforderung, wie z.T. komplexen Trägerstrukturen und hoher Dezentralität in den Vereinen, wurden fehlende finanzielle und zeitliche Ressourcen vielfach betont. Ehrenamtliche Tätigkeit ist gekennzeichnet von begrenzten

zeitlichen Kapazitäten und wechselndem Engagement, da das Ehrenamt neben beruflichen und privaten Verpflichtungen ausgeübt wird. Hauptamtlich geprägte Organisationen stehen aufgrund der stark aufgabenbezogenen Finanzierung wiederum kaum personelle und finanzielle Ressourcen für vermeintliche Sonder- oder Zusatzthemen wie interne Organisationsentwicklung zur Verfügung. Zeit ist also ein entscheidender Faktor.

Damit Menschen ihre knappen Arbeits- oder Ehrenamtsressourcen investieren, müssen Angebote einen klaren Mehrwert für ihre Tätigkeit erkennen lassen.

Bei der Konzeption der Unterstützungsformate orientierten wir uns stark an den Rückmeldungen aus der Erhebung: Neben der Vermittlung von Kompetenzen besteht Interesse an Beratung bei der Einführung digitaler Technologien sowie an der Vernetzung und dem Wissensaustausch mit anderen Organisationen.

Basierend aus den Befragungsergebnissen und ersten erprobten Formaten entstanden in unserem zweijährigen Arbeitsprozess verschiedene Formate:

in der Datenschutzsprechstunde erhalten ehrenamtliche Vereine Beratung in Datenschutzfragen,

Kurse zu digitalen Kompetenzen an der Volkshochschule Leipzig können von Ehrenamtlichen kostenlos besucht werden,

Das Smart City Lab Leipzig bietet Räumlichkeiten für Vereine und lädt mit seiner interaktiven Ausstellung ein, den digitalen Wandel zu erleben,

Die Veranstaltungsreihen „Digital im Ehrenamt“ und „Wissenswurzeln“ verbinden in interaktiven Workshops Erkenntnisse aus der Wissenschaft mit Erfahrungen von Organisationen aus Leipzig,

Der Tagesworkshop „Verein(t) Veränderungen angehen“ und das Organisationscoaching zu einem selbst gewählten Digitalisierungsthema bieten eine intensive Begleitung in Veränderungsprozessen.

Insbesondere in interaktiven Workshops (Veranstaltungsreihen „Digital im Ehrenamt“ und „Wissenswurzeln“ sowie Tagesworkshop „Verein(t) Veränderungen angehen“) setzen wir auf die aktive Begleitung beim Transfer und den Austausch mit anderen Organisationen.

Unser Workshop zum Thema Wissensmanagement zeigt exemplarisch, wie sich Offenheit für abstrakte Themen erzeugen lässt, indem ein direkter Mehrwert für die eigene Tätigkeit aufgezeigt wird, Im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Digital im Ehrenamt“ bieten wir den Workshop mit dem Titel „Wenn Ehrenamtliche gehen – wie Wissen im Verein bleibt“ an. Die konkrete Problemstellung dienst als Ankerpunkt und erleichtert den Zugang zum Thema. In der Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellung während des Workshops wird deutlich, dass es sich um ein umfassendes Organisationsentwicklungsthema handelt, dem wertorientiert, partizipativ und digital unterstützt begegnet werden kann.

Die vielfältigen Angebote erreichten im Jahr 2025 über 200 Menschen aus Vereinen und zivilgesellschaftlichen Organisationen.

Worin liegt unser Beitrag? Worauf zahlen wir ein?

Digitale Möglichkeiten verändern, wie wir kommunizieren und zusammenarbeiten. Deshalb versteht ROOTS Digitalisierung als Chance, die bestehenden Abläufe unter die Lupe zu nehmen und sich als gesamte Organisationen weiterzuentwickeln. So wird Digitalisierung zum Motor für gute Zusammenarbeit – und nicht bloß zur Software-Frage.

Mithilfe unserer Angebote stoßen wir diesen Veränderungsprozess an und begleiten Organisationen auf ihrem Weg. Gleichzeitig stärken wir auf individueller Ebene das

Ehrenamt als Lernort und fördern lebenslanges Lernen. Damit leisten wir einen Beitrag zur Förderung digitaler Teilhabe in der gesamten Gesellschaft – oder, wie es die Digitale Agenda der Stadt Leipzig formuliert: Wir befähigen Menschen, am digitalen Leben teilzuhaben.

Ein Beitrag von Jessica Braun.

Der Beitrag Digitalisierung als Motor für gute Zusammenarbeit erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Akzeptanz fördern – wie werden Mitarbeitende bei Veränderungen einbezogen?

Christina — Tue, 16 Dec 2025 09:23:31 +0000

Dezember 16, 2025

Akzeptanz fördern - wie werden Mitarbeitende bei Veränderungen einbezogen?

Einblicke aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis

1 DIGITALE TRANSFORMATION UND AKZEPTANZ

Unternehmen stehen vor der komplexen Herausforderung, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Insbesondere Prozesse der Einführung und Nutzung von KI-basierten Systemen zeigen, wie technische Innovationen direkten Einfluss auf Prozesse in Organisationen nehmen können. Neben den erhofften Potenzialen entstehen jedoch auch Unsicherheiten, die zu Vorbehalten und Skepsis seitens verschiedener Betroffener führen können und damit die digitale Transformation verzögern. Wir wollen schauen, ob und wie sich soziologische oder psychologische Theorien in der Einführung von KI-Technologien in der betrieblichen Praxis der Region nutzen lassen. Zunächst wollen wir ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Veränderungsprozesse selbst entwickeln sowie den Ursachen und Hintergründen von Unsicherheiten und Ängsten.

2 WAS SAGT DIE WISSENSCHAFT?

Veränderungsprozesse und deren Eigenschaften

Veränderungsprozesse in Organisationen (und übrigens auch in Gesellschaften) lassen sich als Diffusionsprozesse verstehen. Diffusion meint hier nicht nur die Verbreitung neuer Ideen oder Technologien, sondern vor allem einen Kommunikationsprozess: Menschen tauschen Informationen aus, bewerten sie und entscheiden, ob sie eine Innovation annehmen oder ablehnen. Eine Information wird somit über verschiedene Menschen und in Phasen diffundiert. Ein hilfreiches Orientierungsmodell wie solche Prozesse ablaufen, bietet der amerikanische Soziologe Everett Rogers (2003) mit seinem Innovations-Diffusionsmodell. Das Modell beschreibt fünf mögliche Phasen, die Menschen bei der Annahme einer Innovation durchlaufen:

Wissen – Sie erfahren erstmals von der Innovation.
Überzeugung – Sie entwickeln eine Einstellung dazu, positiv oder negativ.
Entscheidung – Sie wählen Adoption (=Annahme) oder Ablehnung.
Implementierung – Sie setzen die Innovation praktisch um.
Bestätigung – Sie prüfen ihre Entscheidung und passen sie gegebenenfalls an.

In der folgenden Abbildung (Abb. 1) haben wir diese Phasen der Kommunikationsdiffusion dargestellt. Es zeigt sich, dass die ersten beiden Phasen vor der Entscheidung von Akzeptanz oder Widerstand entscheidend sind.

Abbildung 1: Die fünf Phasen des Innovations-Entscheidungs-Prozesses. Quelle: Wolf, 2022, S. 156.

Dabei spielen die Eigenschaften der Menschen, die dabei einbezogen werden, eine Schlüsselrolle. Ihre Persönlichkeit (z. B. Offenheit für Neues, Risikobereitschaft), ihre Gewohnheiten in der Kommunikation (wie und über welche Kanäle sie Informationen aufnehmen) sowie ihre sozioökonomischen Merkmale (wie Bildung, Beruf, Einkommen) beeinflussen maßgeblich, wie sie auf Veränderungen reagieren. Um passiven oder aktiven Entscheidungen der Ablehnung (oder auch Widerständen) wirksam vorzubeugen, sollten Verantwortliche frühzeitig über Veränderungsprozesse informieren, Beteiligungs- und Gestaltungsmöglichkeiten schaffen und Vertrauen aufbauen.

Rogers’ Model stellt zudem Eigenschaften von Innovationsprozessen vor, welche für eine erfolgreiche Umsetzung berücksichtigt werden müssen:

Relativer Vorteil oder auch der Mehrwert der Innovation muss klar vermittelt werden.

- z.B. Was bringt mir die Nutzung dieses KI-Systems wirklich?

Kompatibilität mit bestehenden Systemen reduziert Widerstände.

- z.B: Kann ich es in bereits bewährte Arbeitsprozesse leicht und intuitiv integrieren?

Komplexität der Innovation niedrig halten für besseres Verständnis und Akzeptanz.

- z.B. Verstehe ich es schnell?

Beobachtbarkeit und Testung von Innovationen fördert Vertrauen und Akzeptanz
- z.B. Bewährt es sich langfristig?

Unsicherheiten und Ängste bei KI-Technologien

Veränderungsprozesse werden nicht allein durch rationale Argumente gesteuert, sondern sie sind auch soziale Prozesse. Insbesondere bei technologischen Neuerungen gehen sie häufig mit Unsicherheiten und Ängsten einher, welche berücksichtigt und gelöst werden müssen. Ein aktuelles Beispiel ist der Einführungsprozess von KI-Technologien. Eine Literaturanalyse von Kim et al. (2025) fasst wiederkehrende Ängste zusammen. Widerstandsfähige Teams nehmen Sorgen ernst und gehen offen mit psychologischen Bedürfnissen um. Zu den häufig genannten Befürchtungen gehören:

Angst, ersetzt zu werden: Viele Menschen befürchten, dass KI-Systeme ihre beruflichen Fähigkeiten übertreffen und sie dadurch langfristig überflüssig werden, was ökonomische und soziale Unsicherheit verstärkt.

Unkontrolliertes Wachstum und Kontrollverlust: Die zunehmende Autonomie komplexer KI-Modelle löst bei Nutzer*innen das Gefühl aus, nicht mehr nachvollziehen zu können, wie Entscheidungen zustande kommen.

KI-Bias: Da KI auf bestehenden Datensätzen trainiert wird, reproduziert oder verstärkt sie gesellschaftliche Vorurteile, was bei Betroffenen die Angst schürt, ungerecht behandelt oder systematisch benachteiligt zu werden.

Privatsphäre und Datenschutzbedenken: Die Nutzung sehr großer Datenmengen durch KI führt zu der Sorge, persönliche Informationen könnten missbraucht, unkontrolliert verarbeitet oder zur Überwachung eingesetzt werden.

KI-generierte Des- und Falschinformation: Die Fähigkeit von KI-Systemen, überzeugende, aber falsche Inhalte zu erstellen, erzeugt Angst vor Desinformation, digitaler Manipulation und einer zunehmenden Unsicherheit darüber, was als vertrauenswürdig gilt.

Praktische Ansätze aus der Wissenschaft zur Umsetzung

Damit Veränderungsprozesse – und wie oben genannt die Einführung und Nutzung von KI-Technologien – akzeptiert und aktiv mitgestaltet werden, sind konkrete Beteiligungs- und Kommunikationsformen entscheidend.

Beteiligung und Mitbestimmung

Konsultation und Meinungsabfrage: Frühzeitige Einbindung durch Umfragen, Workshops oder Einzelgespräche.

Ideenwettbewerbe und Think Tanks: Kreative Räume für Vorschläge und gemeinsame Lösungsentwicklung.

Co-Creation Design: Mitarbeitende entwickeln neue Prozesse oder Produkte aktiv mit.

Betriebsrat/Personalrat: Enge Zusammenarbeit mit den gewählten Interessenvertretungen.

Erweiterte betriebsöffentliche Debatten: Transparente Diskussion wichtiger Weichenstellungen.
Modernisierte Mitbestimmung: Anpassung klassischer Strukturen an digitale Beteiligungsformen.

Change Communication

Ein durchdachtes Kommunikationskonzept sorgt dafür, dass Informationen klar, mehrstufig und wechselseitig fließen.

Abwärts gerichtete Kommunikation (vom Management zu den Mitarbeitenden): Zeitschriften und Broschüren, Aushänge, Rundschreiben, Intranet-Beiträge, Podcasts, Videos, E-Mails/Newsletter, Mitarbeiter- und Projekthandbücher sowie verbindliche Unternehmensrichtlinien.

Aufwärts gerichtete Kommunikation (von den Mitarbeitenden zum Management): Befragungen, betriebliches Vorschlagswesen, internes Beschwerdemanagement.
Interaktive Kommunikation: Digitale und persönliche Kanäle wie interne Social Networks, Mitarbeitenden-Apps, Instant Messaging, (Micro-)Blogs, Foren, Wikis sowie Management by walking around (also der direkte Austausch vor Ort)

Begleitung und Standards

Für die Einführung neuer Technologien, insbesondere von KI-Systemen, müssen Organisationen nicht bei Null beginnen. Stattdessen können sie auf bewährte Modelle zurückgreifen, die bereits erprobte Vorgehensweisen und Standards bereitstellen. Ein praxisnahes Beispiel ist die menschzentrierte Gestaltung und Einführung von KI-Systemen (Carrara et al., 2024). Dieses Vorgehen legt den Fokus auf den Menschen: Von der Analyse der Arbeitsprozesse über die Gestaltung nutzendenfreundlicher Systeme bis hin zur Implementierung. Ziel ist es, Akzeptanz zu fördern, Transparenz zu sichern und ethische Standards zu wahren.

Abbildung 2: Vorgehensweise einer menschenzentrierten Gestaltung und Einführung von KI-basierten Systemen. Quelle: Carrara et al., 2024. S. 45.

In der Abbildung (Abb. 2) wird ein exemplarischer Prozess der menschzentrierten Einführung von KI-Systemen konzeptionell dargestellt. Dieser Prozess wird immer wiederholt, da stets Anpassungen im Unternehmen stattfinden.

3 WAS SAGT DIE PRAXIS?

Wir haben im Rahmen einer Veranstaltungsreihe zu Kompetenzen der Zukunft zwei Unternehmen aus Sachsen nach ihren Erfahrungen zum Thema Akzeptanz befragt. Folgende Beispiele wurden hierbei kurz erläutert:

Betriebliche Ansätze zur Akzeptanz von Qualifizierungsmaßnahmen

Unser erstes Praxisbeispiel ist die Vitesco Technologies Germany GmbH mit 1200 Mitarbeitenden im Bereich Fertigung von Dieseleinspritzsystemen und Turboladern. Einzelne Bereiche und Abteilungen des Standorts übernimmt im konzernweiten Innovationsprozess zunehmend die Rolle der zentralen Koordinierung und Entwicklung. Im Rahmen der KI-Nutzung werden insbesondere Bildanalyse- und Mustererkennungsverfahren zur Bauteilbegutachtung, Entscheidungsunterstützungssysteme für Produktions- und Qualitätsmitarbeitende sowie Maschinenzustandsbenachrichtigungen zur Instandhaltung und Prozessoptimierung eingesetzt. Die Umsetzung dieser Technologien erfordert jedoch lokale Anpassungen, da viele KI-, Cobot- und IoT-Anwendungen nicht vor Ort entwickelt werden.

Im Gespräch besonders prägnant war das folgende Zitat des Managers für Data, Analytics & AI:

Patrick Päßler: “Wenn Erde einmal verbrannt ist, [ist es] schwer wieder Mitarbeitende einzuholen.“

Hier zeigt Herr Päßler, wie entscheidend es ist, Widerständen auf betrieblicher Ebene konkret zu begegnen und auch in Change Management-Prozessen mitzudenken. Um Akzeptanz zu fördern, müssen Veränderungsprozesse menschzentriert gestaltet, Ängste adressiert und Vorteile transparent kommuniziert werden. Eine offene, partizipative Kommunikation und technische Schulungen für Mitarbeitende und Führungskräfte bilden hierbei Erfolgsfaktoren. Grundlage für den gesamten Digitalisierungsprozess ist der systematische Aufbau einer belastbaren Datenbasis, welche Finanz-, Produkt- und Prozessdaten integriert und somit die technischen Voraussetzungen für zukünftige Innovationen schafft. Konkret heißt das in diesem Unternehmen, dass die Akzeptanz der Mitarbeitenden gefördert wird, indem in Change Management-Prozessen festgehalten wird, dass direkt kommuniziert wird, top-down die Einführung von neuen Technologien mitgeteilt wird und auch durch dezidierte Fachkräfte gefragt wird, wie die Einführung von bestimmten Technologien ankommt. In den Schilderungen von Herr Päßler zeigen sich Ansätze aus der Change Communication, welche strategisch im Unternehmen verankert wird. Zudem zeigt sich auch eine iterative, menschzentrierte und problemorientierte Vorgehensweise.

Einführung von Kameras und visuelle Unterstützung von Arbeitsschritten bei Montage

Den zweiten Einblick in die Praxis haben wir von einem IT-Beauftragten in einem Unternehmen mit 400 Mitarbeitenden erhalten. Dieser Betrieb ist zuständig für die Fertigung und Montage von Karosserieteilen für den Fahrzeugaußenbereich, insbesondere Stoßfängersysteme und Außenverkleidungen für PKW und LKW. Im Rahmen der digitalen Transformation wurden dort zwei zentrale Anwendungsfälle umgesetzt: die Einführung von Kameras zur automatisierten Oberflächenüberprüfung sowie die visuelle Unterstützung, Prüfung und Hilfestellung bei Arbeitsschritten in der Montage. Diese Maßnahmen dienen der Qualitätssicherung und Prozessoptimierung, stellen jedoch hohe Anforderungen an die Qualifizierung der Mitarbeitenden. Insbesondere sind flexible, produktionsbegleitende Schulungs- und Weiterbildungsangebote erforderlich, die ergonomisch und prozessual sinnvoll eingebunden werden. Da Anlernprozesse in der Produktion häufig durch Zeitmangel, hohe Komplexität und ständige Veränderungen erschwert werden, gewinnt eine strukturierte und mehrsprachige Wissensvermittlung zunehmend an Bedeutung. Zur erfolgreichen Umsetzung wurden Mitarbeitende durch ein Managementteam umfassend über die Digitalstrategie informiert und ein „Fairness Team“ etabliert, das Ängste vor Arbeitsplatzverlust adressiert. Durch persönliche Gespräche, Feedbackrunden und angepasste Schulungsformate wird Vertrauen geschaffen und die Akzeptanz neuer Technologien nachhaltig gestärkt.

IT-Beauftragter: „Präsenz zeigen ist wichtig. Sich Feedback einholen und dann darauf zu reagieren, das zeigt Mitarbeitenden den Wert einer solchen Veränderung und gibt Sicherheit.“

4 FAZIT

Diese Einblicke zeigen, dass eine Anpassung und Übertragung von wissenschaftlich fundierten Vorgehensweisen, Kommunikationsstrategien und Rahmenwerken in die betriebliche Praxis bereits erfolgreich umgesetzt wird. Die Durchführung bleibt jedoch komplex und wird von internen und externen Faktoren beeinflusst.

Im ersten Unternehmen zeigt sich, wie wichtig eine organisationale Change Management-Strategie über alle Unternehmensebenen ist. Transformation ist in diesem Unternehmen ein Prozess, der auf allen Ebenen des Unternehmens gelebt wird. Damit das gelingt, ist entscheidend, dass das Top-Management klare Impulse setzt, etwa indem es für die Transformation ausreichend Kapazitäten zur Verfügung stellt oder die Kommunikation fördert. Mitarbeitende sollten die Möglichkeit erhalten, Rückmeldung zu geben und Vorschläge zu machen. Kurz: Das Management sollte eine Atmosphäre des Miteinanders fördern (Fraunhofer IAO, 2025). Das zweite Unternehmen zeigt hingegen die Bedeutung einer offenen Organisationskultur mit der konkreten psychologischen Ansprache von Ängsten. Die Angst vor Überwachung wird in ihrem Beispiel direkt adressiert. Durch transparente Kommunikation sowie gezielte Qualifizierung ist es möglich, Vertrauen und Akzeptanz zu schaffen. Eine kontinuierliche Erfassung der Bedürfnisse, Ängste und Wünsche der Mitarbeitenden in konkreten Umfragen und Mitarbeitendengesprächen sowie eine transparente Kommunikation über das Warum oder das Wie können dazu beitragen, eine offene Kultur für Feedback zu schaffen. Probleme werden frühzeitig erkannt und gelöst. Für den Unternehmenserfolg werden neue Produkte, adaptive Prozesse und eine veränderte Art der Zusammenarbeit gebraucht. Diese Zusammenarbeit verknüpft die Technologie, Kompetenzen und Marktanforderungen eng miteinander.

5 REFERENZEN

Carrara, F., Freisinger, E., & Gerth, S. (2024). Studienbericht 2024. Nutzungs- und Annahmeverhalten von KI-basierten Systemen in der Produktion. https://www.tu-ilmenau.de/fileadmin/Bereiche/WM/Innovationsmanagement/proKI/Studienbericht_ProKI_IM_24.pdf

Fraunhofer IAO (2025). Forward. Ausgabe 2025/2. Die 360°-Aufgabe. Fraunhofer-Gesellschaft. https://doi.org/10.24406/PUBLICA-5905

Kim, J. J. H., Soh, J., Kadkol, S., Solomon, I., Yeh, H., Srivatsa, A. V., Nahass, G. R., Choi, J. Y., Lee, S., Nyugen, T., & Ajilore, O. (2025). AI Anxiety: A comprehensive analysis of psychological factors and interventions. AI and Ethics, 5(4), 3993–4009. https://doi.org/10.1007/s43681-025-00686-9

Wolf, C. (2022). Diffusion of Innovations: Von Everett M. Rogers (1962). In R. Spiller, C. Rudeloff, & T. Döbler (Hrsg.), Schlüsselwerke: Theorien (in) der Kommunikationswissenschaft (S. 151–170). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-37354-2_10

Der Beitrag Akzeptanz fördern – wie werden Mitarbeitende bei Veränderungen einbezogen? erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Digitales Empowerment für NPO

Johanna Maaß — Tue, 05 Aug 2025 09:36:02 +0000

August 5, 2025

Ein Beitrag von Vanita Römer

Digitales Empowerment für NPO

Foto von Maria Thalassinou auf Unsplash

Empowert – wofür? Aktuelle Herausforderungen für NPO

Was brauchen Non-Profit-Organisationen (NPO), um sich für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu wappnen? Digitales Empowerment könnte darauf eine Antwort sein, wenn darin sowohl die vielschichtigen Herausforderungen als auch die spezifische Ausgangslage von NPO in Betracht genommen werden. In diesem Sinne verstanden ist Empowerment die Befähigung, sich den aktuellen Problemlagen zu stellen und mit den sich bietenden Möglichkeiten neue kreative Lösungen für die Gestaltung von NPO zu finden.

Finanzkrisen und damit einhergehende Kürzungen öffentlicher Gelder, politische Angriffe auf lokaler und parlamentarischer Ebene und eine zunehmende Vereinzelung in der Gesellschaft sind nur einige der multiplen Krisen, die sich seit der Jahrtausendwende zuspitzen. Für NPO werden die Konsequenzen dieser Krisen unter dem Begriff der shrinking spaces (dt.: schrumpfender Raum) zusammengefasst (CIVICUS 2018): Der weltweit immer kleiner werdende Aktionsradius, der Autonomie und Gestaltungsfreiheit zivilgesellschaftlicher und Nonprofit-Organisationen beschränkt, verursacht z.B. durch finanzielle Kürzungen, politischen Druck und hohe Konkurrenz, u.a. durch profitorientierte Unternehmen. Es sind aber gerade diese (schwindenden) Gestaltungsräume, die es NPO ermöglichen, als Akteure für das Gemeinwohl zu handeln und ihre Rolle als Innovationsmotor einer lebendigen Zivilgesellschaft erfüllen zu können (Maier et al. 2009). Oft führen shrinking spaces dazu, dass NPO ihre Prozesse und Organisationsstrukturen „Managerialisieren“ (ebd.): Die Gestaltung von effizienteren und effektiveren Prozessen, oftmals durch und mit digitalen Tools, um das Überleben der Organisation und das Erreichen der Organisationsziele zu sichern (Simić Žana et al. 2014). Vor allem KI-Tools versprechen nie dagewesene Möglichkeiten der Arbeitserleichterung für die NPO-Arbeit, wie bspw. leicht zugängliche und kostenlose Generierung von Texten für die Öffentlichkeitsarbeit. Diese Entwicklung wird jedoch kontrovers diskutiert und auch NPO stellen sich die Frage:

Wie können wir digitale Tools und KI vor dem oben beschriebenen Hintergrund so einsetzen, dass die digitalen Möglichkeiten ausgeschöpft werden und wir gleichzeitig unseren Eigenansprüchen, Werten und Mission als gemeinwohlorientierte Organisation treu bleiben?

Entwicklungsbedarfe

Auch wenn viele NPO und Ratgeberliteratur die Potenziale digitaler Lösungen herausstellen, herrschen noch große Unsicherheiten: Eine in ROOTS durchgeführte Studie zeigt für den Raum Leipzig, dass fast die Hälfte der befragten Organisationen nicht einschätzen können, wie sich KI auf die Arbeit in der Organisation auswirken könnte – insgesamt ein Viertel befürchten negative Konsequenzen. Dies wird auch von der ZiviZ Studie aus 2023 gestützt, in der das Stimmungsbild von NPO gegenüber Digitalisierung eher verhalten ist. Einige Organisationen beklagen sogar, dass durch digitales Arbeiten das Gemeinschaftsgefühl beeinträchtigt wird (Schubert et al. 2023). Um diesen Unsicherheiten zu begegnen, ist eine strategische Kompetenzentwicklung erforderlich. Auch NPO erkennen die Bedeutung digitaler und KI-bezogener Kompetenzen (Dufft und Kreutter 2018). Deren Vermittlung sollte idealerweise Teil einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung sein (Schubert et al. 2023) . Digitale Kompetenzen dürfen dabei nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen in ein Befähigungskonzept eingebettet sein, das die Organisation umfassend in den Blick nimmt.

Insbesondere aufgrund der komplexen Herausforderungen für NPO muss eine Organisationsentwicklung stets die verschiedenen Gestaltungsbereiche, wie z.B. die Organisationswerte, die Kommunikation oder die digitalen Strategien, analysieren und berücksichtigen, wie diese sich wechselseitig beeinflussen (Peters et al. 2024). Auch im Zusammenhang mit organisationaler Resilienz, vor allem im Hinblick auf aktuelle und kommende Krisen, zeigt sich die Relevanz umfassender Unterstützungsansätze. Nur in wenigen Organisationen stehen dafür ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung, weshalb vor allem kostengünstige und leicht zugängliche Formate sowie der Austausch mit anderen Organisationen als gewinnbringend betrachtet werden (ebd.).

Damit NPO durch diese vielschichtigen Herausforderungen und Unsicherheiten navigieren können, arbeiten wir im ROOTS Projekt an Hilfestellungen für NPO, die diese Komplexität berücksichtigen und eine zukunftsgerichtete, digitale und wertorientierte Organisationsentwicklung ermöglichen. Diese werden in ein Befähigungskonzept eingegliedert, in welchem das Empowerment von NPO nicht nur organisationsspezifische Relevanz hat, sondern in seinem gesellschaftlichen Mehrwert für das Gemeinwohl verstanden wird.

ROOTS Befähigungskonzept

Betrachtet man NPO in ihrer Rolle als „demokratische Bildungsräume“ (Priller und Zimmer 2000), lassen sich für ein solches ganzheitliches Empowerment-Konzept vier Kompetenzbereiche festlegen (nach Massing (2012)):

Fachwissen

Urteilsfähigkeit

Handlungsfähigkeit

Methodische Fähigkeiten

Das Befähigungskonzept, das im Projekt ROOTS entwickelt wird und spätestens im letzten Quartal 2025 als Webseite veröffentlicht werden soll, baut auf diesen vier zentralen Kompetenzbereichen auf. In ihnen werden die Themen Werteorientierung, Digitalisierung und Partizipation ausgearbeitet – als Teil einer strategischen Organisationsentwicklung für Non-Profit-Organisationen (Friedrich et al. 2024). Daraus ergibt sich für die Ausgestaltung des Befähigungskonzeptes folgender Aufbau:

Kompetenzbereiche	Befähigungskonzept ROOTS für NPO
Fachwissen	Themenseiten
Urteilsfähigkeit	Themenseiten; Self-Assessment; Entscheidungshilfen
Handlungsfähigkeit	Vorgehensmodell, Best-Practice Beispiele, Vernetzungsangebote
Methodische Fähigkeiten	Methodensammlung; Workshop-Angebote

Nicht zuletzt ist es wichtig herauszustellen, dass auch der digitale Raum durch NPO gestaltbar ist und aktuelle Gestaltungshoheiten und Machtverhältnisse hinterfragt werden können und müssen. So werden neue digitale Narrative ermöglicht, die Organisationen nicht nur dazu befähigen, globale und soziale Kontexte der digitalen Welt zu verstehen (d.h. zukunftsfähig zu werden), sondern diese aktiv und kreativ nach den eigenen gemeinwohlorientierten Werten zu gestalten (d.h. zukunftsgestaltend zu werden).

Literatur

CIVICUS (2018): CIVICUS Monitor Methodology Paper.

Dufft, Nicole; Kreutter, Peter (2018): Digitalisierung in Non-Profit-Organisationen: Strategie, Kultur und Kompetenzen im digitalen Wandel. In: Reinhard Berndt, Peter Kreutter und Stefan Stolte (Hg.): Zukunftsorientiertes Stiftungsmanagement. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 105–115.

Friedrich, Julia; Römer, Vanita; Zinke-Wehlmann, Christian (2024): Participation as Fuel for Transformation – An Approach to the Interrelations Between Digitalization, Participation and Values in NPOs. In: Luis M. Camarinha-Matos, Angel Ortiz, Xavier Boucher und Anne-Marie Barthe-Delanoë (Hg.): Navigating Unpredictability: Collaborative Networks in Non-linear Worlds, Bd. 726. Cham: Springer Nature Switzerland (IFIP Advances in Information and Communication Technology), S. 351–364.

Maier, Florentine; Leitner, Johannes; Meyer, Michael; Millner, Reinhard (2009): Managerialismus in Nonprofit Organisationen. In: Kurswechsel 4, S. 94–101.

Massing, Peter (2012): Die vier Dimensionen der Politikkompetenz. In: Aus Politik und Zeitgeschichte (46-47). Online verfügbar unter https://www.bpb.de/shop/zeitschriften/apuz/148216/die-vier-dimensionen-der-politikkompetenz, zuletzt geprüft am 10.07.2025.

Peters, Stephan; Kny, Josefa; Scheffel, Franka; Ullrich, Angela (2024): Nicht kleinzukrisen. Was die Zivilgesellschaft resilient macht. Hg. v. betterplace lab. Berlin. Online verfügbar unter https://storage.googleapis.com/lab-website-2019-assets/betterplace-lab-Nicht-kleinzukrisen.-Was-die-Zivilgesellschaft-resilient-macht-2024.pdf, zuletzt geprüft am 10.07.2025.

Priller, Eckhard; Zimmer, Annette (2000): Der Dritte Sektor in Deutschland – seine Perspektiven im neuen Millennium. In: Münsteraner Diskussionspapiere zum Nonprofit-Sektor, (10). Online verfügbar unter https://nbnresolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-373813, zuletzt geprüft am 10.07.2025.

Schubert, Peter; Kuhn, David; Tahmaz, Birthe (2023): ZiviZ-Survey 2023. Zivilgesellschaftliche Organisationen im Wandel – Gestaltungspotenziale erkennen. Resilienz und Vielfalt stärken. Hg. v. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. Essen.

Simić Žana; Predov; Fiona (2014): Managerialismus und Hybridisierung von NPOs – Veränderungen und Folgen. In: Annette E. Zimmer und Ruth Simsa (Hg.): Forschung zu Zivilgesellschaft, NPOs und Engagement. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 357–369.

Der Beitrag Digitales Empowerment für NPO erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Partizipation in NPO: Ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Johanna Maaß — Tue, 05 Aug 2025 09:35:39 +0000

August 5, 2025

Ein Beitrag von Isabell Maue

Partizipation in NPO: Ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit

In Non-Profit-Organisationen (NPO) ist Partizipation ein Schlüsselkonzept für erfolgreiche Organisationsentwicklung. Im Teilvorhaben ROOTS erforschen wir, wie digitale Transformationsprozesse in NPO partizipativ, wertorientiert und nachhaltig gestaltet werden können.

Doch was genau bedeutet Partizipation, wie unterscheidet sie sich von Pseudopartizipation, und warum ist sie für NPO so wichtig? Dieser Blogpost beantwortet diese Fragen und zeigt praxisnahe Wege zur Umsetzung echter Partizipation.

Was ist Partizipation?

Beteiligung, Teilhabe, Mitbestimmung – es gibt viele Begriffe, die sich synonym zu Partizipation verwenden lassen. Sie alle beschreiben ein Grundprinzip demokratischer Gesellschaften – die Mitbestimmung als aktive Form der Teilhabe in sozialen Gemeinschaften. Die Komplexität von Partizipation zeigt sich bereits in ihren verschiedenen Formen. In der Partizipationsforschung (vgl. Heller et al. 1998) wird betont, dass Beteiligung sowohl direkt als auch indirekt erfolgen kann und in unterschiedlichen Intensitäten auftritt. Zentral ist dabei, dass Menschen ihre Kompetenzen, Ideen, Meinungen, Vorstellungen in Organisationsprozesse einbringen können und Zugang zu relevanten Informationen und Entscheidungen haben.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die konkrete Einflussnahme und der formale Rahmen (Straßburger/Rieger 2014): Echte Partizipation geht über bloße Beteiligung hinaus und setzt tatsächlichen Einfluss auf Entscheidungsergebnisse voraus. Für gelingende Partizipation braucht es transparente Regelungen, die klar definieren, wie Entscheidungen gefällt werden und wie weit das Recht auf Mitbestimmung reicht.

Pseudopartizipation – Wenn Beteiligung nur vorgetäuscht wird

Die Abgrenzung zwischen echter Einflussnahme und bloßer Schein-Partizipation ist eine zentrale Herausforderung. In der Fachliteratur (vgl. Oser/Biedermann 2006; Heller et al. 1998) werden Taktiken, die den Eindruck von Beteiligung erwecken, tatsächliche Einflussnahme aber verhindern, als „Pseudopartizipation“ bezeichnet. Dieses Phänomen führt häufig zu Enttäuschung, Frustration und letztlich zum Rückzug der Beteiligten.

Zwei Aspekte sind für echte Partizipation besonders wichtig (vgl. Oser/Biedermann 2006):

Freiwilligkeit: Echte Partizipation kann sich nur freiwillig vollziehen. Erzwungene Beteiligung widerspricht dem Grundgedanken der Selbstbestimmung.

Verantwortungsübernahme: An Entscheidungsprozessen können nur diejenigen sinnvoll teilnehmen, die bereit sind, Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen und über das nötige Wissen dieser verfügen oder es sich aneignen. Fehlt die Kompetenz, mögliche Folgen partizipativer Entscheidungen zu verantworten oder abzuschätzen, handelt es sich um Pseudopartizipation – der Wille der Beteiligten bleibt dann wirkungslos.

Modell zur Beschreibung von Partizipation

Eigene Abbildung nach Straßburger & Rieger 2014

Die Partizipationspyramide von Straßburger/Rieger (2014) bietet einen strukturierten Rahmen zur Analyse und Gestaltung von Beteiligungsprozessen. Sie unterscheidet präzise zwischen „Vorstufen der Partizipation“ und echten „Stufen der Partizipation“. Die Vorstufen stellen wichtige Schritte der Beteiligung dar, garantieren jedoch noch keinen tatsächlichen Einfluss auf das Entscheidungsergebnis. Erst auf den echten Stufen der Partizipation ist Mitwirkung und Einflussnahme in unterschiedlichem Ausmaß gegeben.

Ein besonderer Mehrwert dieses Modells liegt in der Unterscheidung zwischen der institutionell-professionellen Perspektive und der Perspektive der Teilnehmenden – ein für NPO mit ihren vielfältigen Stakeholdern besonders relevanter Aspekt.

Warum braucht es also Partizipation in NPO?

Partizipation ist für NPO aus mehreren Gründen vorteilhaft (vgl. Heller et al. 1998):

Wertorientierte Organisationskultur: Partizipative Prozesse stärken die Identifikation mit den Organisationswerten und fördern eine Kultur des gemeinsamen Engagements.

Vielfalt der Perspektiven: Die komplexe Arbeit von NPO profitiert von unterschiedlichen Blickwinkeln – sowohl von Mitarbeitenden und Führungskräften als auch von Ehrenamtlichen, Zielgruppen und Begünstigten sowie weiteren Stakeholdern.

Nachhaltigkeit statt Widerstand: Partizipativ gestaltete Veränderungen stoßen auf höhere Akzeptanz und Engagement.

Motivation und Engagement: Echte Partizipation fördert Empowerment und damit die intrinsische Motivation, sich für die gemeinsamen Ziele einzusetzen.

Von der Theorie zur Praxis: Partizipation in NPO umsetzen

In NPO mit ihren wertorientierten und menschzentrierten Arbeitsweisen ist Partizipation ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche Organisationsentwicklung. Sie macht den Unterschied zwischen aufgezwungenen Veränderungen und nachhaltigem Wandel. Der Weg zu echter Partizipation bedeutet für NPO konkret (vgl. Klingsporn 2020a, 2020b):

Zeit und Raum für Beteiligung bewusst schaffen.

Transparente Informationen bereitstellen, damit alle Beteiligten wissen, worum es geht.

Wissen und Kompetenzen gezielt aufbauen, damit Beteiligte informierte Entscheidungen treffen und eigene Ideen wirksam umsetzen können.

Mitarbeitende gezielt empowern und befähigen, Verantwortung zu übernehmen und aktiv an Veränderungsprozessen mitzuwirken.

Ein klares Beteiligungsversprechen und -vorhaben formulieren, das Rollen und Einflussmöglichkeiten der Beteiligten im Entscheidungsprozesse offenlegt und den Mehrwert herausstellt.

Beteiligung als durchgängigen Prozess gestalten, der früh beginnt, kontinuierlich begleitet wird und bis zur Umsetzung reicht.

Auch digitale Partizipationsformate eignen sich für NPO (vgl. Liquid Democracy e.V. o.J.): Vorteile digitaler Beteiligung sind insbesondere die Orts- und Zeitunabhängigkeit sowie die Kosteneffizienz. Mithilfe digitaler Tools können Beteiligungsprozesse flexibel gestaltet werden: Die Dokumentation der Entscheidungsfindung schafft Transparenz und Vertrauen und macht den Prozess nachvollziehbar. Die in ROOTS entwickelte Partizipationsplattform beispielsweise ermöglicht es NPO, Beteiligungsprozesse digital zu gestalten – von der Ideensammlung bis zur gemeinsamen Entscheidungsfindung.

Partizipation braucht bewusste Entscheidungen, Ressourcen und Strukturen, um wirksam zu werden. Nur so kann sie ihr volles Potential als Motor für nachhaltige, menschzentrierte und erfolgreiche Organisationsentwicklung entfalten.

Literatur

Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B. (1998). Organizational Participation: Myth and Reality. Vereinigtes Königreich: OUP Oxford.

Klingsporn, C. (2020a, 16. Januar). 6 Gründe für digitale Beteiligung. D3 – so geht digital. Abgerufen am 26. Juni 2025, https://so-geht-digital.de/6-gruende-fuer-digitale-beteiligung/

Klingsporn, C. (2020b, 11. Februar). 6 Grundsätze guter Onlinebeteiligung. D3 – so geht digital. Abgerufen am 26. Juni 2025, https://so-geht-digital.de/6-grundsaetze-guter-onlinebeteiligung/

Liquid Democracy e.V. (o.J.): Online-Beteiligung: Vorteile, Herausforderungen und ein Blick in die Zukunft. https://liqd.net/de/about/online-beteiligung-vorteile-herausforderungen-und-zukunft/

Oser, Fritz; Biedermann, Horst (2006): Partizipation – ein Begriff, der ein Meister der Verwirrung ist. In: Carsten Quesel und Fritz Oser (Hg.): Die Mühen der Freiheit. Probleme und Chancen der Partizipation von Kindern und Jugendlichen. Zürich, Chur: Rüegger, S. 17–37.

Straßburger, G. & Rieger, J. (2014): Partizipation kompakt: Für Studium, Lehre und Praxis sozialer Berufe. (2014). Deutschland: Beltz Juventa.

Zum Weiterlesen

Scholl, Wolfgang (2007): Grundkonzepte der Organisation. In: Lehrbuch der Organisationspsychologie (Edition: 4), S. 515–556.

Weber, Susanne Maria (2013): Organisation und Partizipation. Beiträge der Kommission Organisationspädagogik. Wiesbaden: Springer VS (Organisation und Pädagogik, Bd. 13).

Der Beitrag Partizipation in NPO: Ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Digitale Transformation in NPO – ein Thema mit Zukunft

Johanna Maaß — Tue, 05 Aug 2025 09:35:17 +0000

August 5, 2025

Ein Beitrag von Julia Friedrich

Digitale Transformation in NPO – ein Thema mit Zukunft

Was ist digitale Transformation?

Der Begriff der digitalen Transformation geistert bereits seit Jahrzehnten als Schlagwort herum und wird mal als Schreckgespenst, mal als Vision, inzwischen vor allem aber als Arbeitsauftrag verstanden. Wissenschaftlich betrachtet steht digitale Transformation für einen durch digitale Technologien angetriebenen Veränderungsprozess in Organisationen. Dieser Prozess betrifft nicht nur organisationsinterne Prozesse wie die Auswahl und Gestaltung von Kommunikationskanälen oder isolierte Arbeitsabläufe, sondern wirkt sich zumeist auch auf das komplexe Ökosystem von Unternehmen bzw. Organisationen, also auf die Arbeit mit der Zielgruppe, mit Partnern, mit potenziellen Bewerber:innen etc., aus (Riasanow et al. 2022, Vial 2019). Begrifflich sind somit digitale Transformation und Digitalisierung, als bloße Einführung digitaler Technologien und Softwarelösungen, welche ein fester Bestandteil digitaler Transformation ist, voneinander zu unterscheiden.

Digitale Transformation stellt eine besondere Form von Organisationsentwicklung dar (Riasanow et al. 2022) und bedarf einer Strategie (Matt et al. 2015), um im Sinne einer Menschzentrierung negative Effekte wie Überforderung mit der neuen Technologie oder neuen Prozessen bzw. Unzufriedenheit zu vermeiden. Menschzentrierung beginnt bei der Erhebung von Bedarfen, um abzuklären, ob Digitalisierung überhaupt der richtige Lösungsansatz für ein bestehendes Problem ist, beinhaltet aber auch das Erfassen von Anforderungen an die Technologie und reicht bis zur Evaluation des Einführungsprozesses und Nutzens digitaler Lösungen.

Wieso ist digitale Transformation ein Thema für Non-Profit-Organisationen?

Während Branchen, wie das produzierende Gewerbe, bereits viel Erfahrung mit Digitalisierungsprozessen haben und für die digitale Transformation ein fester Bestandteil der Unternehmensentwicklung ist, stehen viele Non-Profit-Organisationen (NPO) noch relativ am Anfang ihrer digitalen Transformation. Die Covid-19 Pandemie hat viele Digitalisierungsprozesse angestoßen, eine strategische Planung bzw. ein Managementprozess, der einer klaren Vision von Organisationsentwicklung folgt, ist in einer Krisensituation, in der es vor allem darum ging, die eigene Arbeitsfähigkeit zu erhalten, nicht möglich gewesen. Auch wenn eine grundlegende digitale Infrastruktur inzwischen auch in NPO zum Arbeitsalltag gehört (Vgl. Stubbe et al. 2025) und gesetzliche Vorgaben zur Digitalisierung, etwa zur Arbeitszeiterfassung oder zukünftig die digitale Personalakte, umgesetzt werden, bleibt die Ausgestaltung der digitalen Transformation der eigenen Organisation ein häufig vernachlässigtes Thema.

Begrenzte finanzielle Mittel für digitale Ausstattung (Hardware und Software), steigende gesellschaftliche Erwartungen hinsichtlich digitaler Kommunikation (Social Media Präsenz, Websites, digitale Kommunikationskanäle) und die wachsende Komplexität von Technologien, die durch KI noch einmal eine deutliche Steigerung erfahren hat – dies alles sind Gründe, die NPO zögern lassen, das Thema anzugehen. Um sich in einer zunehmend digitalen Welt auch weiterhin behaupten zu können und gleichzeitig ihre sozialen oder gesellschaftlichen Ziele effektiv zu verfolgen, müssen NPO die Potenziale einer digital-getriebenen Organisationsentwicklung angehen.

Was bedeutet das konkret für NPO?

Die digitale Transformation ist kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Dabei sind die nachfolgend skizzierten Aspekte zentrale Erfolgsfaktoren:

Strategisches Umdenken: Digitalisierung darf kein Randthema sein, sondern sollte ein integraler Bestandteil der Organisationsstrategie werden – mit klaren Zielen und vor allem Verantwortlichkeiten. Dies bedeutet auch, dass konkrete Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Diese Ressourcenbedarfe umfassen sowohl die personelle Ausstattung von Digitalisierungsvorhaben, also Verantwortliche, die für die Auswahl, Einführung und Begleitung von Digitalisierungsvorhaben zuständig sind, als auch Zeit für Weiterbildung von Beschäftigten zum Aufbau allgemeiner oder toolbasierter digitaler Kompetenzen und Datenkompetenzen, sowie finanzielle Mittel für Hardware-Ausstattung und Software.

Leitfragen für NPO:

Wer ist verantwortlich für die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen?

Hat unsere Organisation eine Digitalisierungsstrategie?

Was brauchen unsere Mitarbeitenden, um mit neuer Technologie arbeiten zu können?

Haben alle Beschäftigten Zugang zur notwendigen technischen Ausstattung, um digital arbeiten zu können?

Verfügen alle über die notwendigen Kompetenzen, um die Technologie zu nutzen, potenzielle Risiken zu erkennen und digitale Arbeitsprozesse umzusetzen?

Wird den Mitarbeitenden ausreichend Zeit eingeräumt, um Anforderungen an Technologie zu formulieren, sich in neue Arbeitsprozesse einzuarbeiten und im Sinne einer Evaluation Feedback zu geben?

Offenheit für Veränderung: Nicht jede digitale Lösung passt zu jeder Organisation. Eine innovationsförderliche Organisationskultur, die offen für Impulse aus dem Kollegium ist, ermöglicht eine bedarfsgerechte und nachhaltige Transformation. Dabei ist es wichtig, auch Fehler aushalten zu können und sie als Lernchancen zu begreifen.

Leitfragen für NPO:

Findet eine Reflexion von Digitalisierungsprozessen statt?

Wie wird sichergestellt, dass verschiedene Perspektiven auf Digitalisierungsprozesse (Was lief gut? Was lief weniger gut?) berücksichtigt werden?

Gibt es Möglichkeiten für Mitarbeitende, innovative Ideen im Kontext der Digitalisierung einzubringen?

Netzwerke und Unterstützungsformate nutzen: Oft fehlen NPO die Ressourcen für große Digitalprojekte oder die Expertise, um Risiken, wie das Reproduzieren von Bias oder die Intransparenz im Hinblick auf die Einhaltung von Datenschutz-Regelungen, die etwa mit komplexen KI-Technologien einhergehen, einschätzen zu können. Netzwerke wie das NPO-Cluster von ROOTS können helfen, Wissen und Erfahrungen auszutauschen und aus dem gemeinsamen Erfahrungsfundus zu lernen.

Leitfragen für NPO:

Nutzen wir Netzwerke, um uns über Trends zu informieren oder Erfahrungen mit Digitalisierungsprozessen zu konkreten Technologien oder strategischen Themen wie der Entwicklung von KI-Strategien auszutauschen?

Gibt es ggf. branchenspezifische Austauschformate, die wir nutzen können?

Wertorientierung: Digitale Transformation sollte sich immer an den Bedürfnissen der Nutzenden orientieren. Dies können die Beschäftigten selbst sein, aber auch die Zielgruppe der NPO-Arbeit. Für beide Gruppen spielen die Werte, die ein zentraler Bestandteil des Selbstverständnisses von NPO sind, die Grundlage für ihr gemeinwohlorientiertes Handeln bilden und die häufig in Dokumenten wie Leitbildern oder Vereinssatzungen manifestiert sind (beispielsweise Gerechtigkeit, Transparenz, Vielfalt oder Antidiskriminierung), eine zentrale Rolle. Um Konflikte zu vermeiden und Vertrauen in die Organisation zu erhalten, sollte Wertorientierung ein fester Baustein digitaler Transformation von NPO sein. Im Punkt der Technologieauswahl kann sich dies etwa in Fragen nach der Barrierefreiheit des Softwaredesigns oder des Datenschutzes widerspiegeln. Auch der Einführungsprozess von Software sollte menschzentriert gestaltet werden und Aspekte wie unterschiedliche Kompetenzstufen und sich daraus ableitende Zeit- und Schulungsbedarfe einbeziehen. Im Teilvorhaben ROOTS erforschen wir, wie dies gelingen kann, welche Methoden sich eignen, um wertorientierte digitale Transformation zu unterstützen und welche Rolle Partizipation in diesem Kontext spielen kann.

Leitfragen für NPO:

Wie beziehen wir unsere Beschäftigten in die Planung von Digitalisierungsvorhaben mit ein?

Spiegeln sich die Werte, für die wir mit unserer Arbeit stehen, auch in der Digital- bzw. KI-Strategie unserer Organisation wider?

Sind wir uns über ethische Aspekte, und konkrete soziale und ökologische Risiken, die sich im Kontext von KI ergeben, bewusst und berücksichtigen wir diese in unseren Digitalisierungsentscheidungen?

Im Rahmen von ROOTS unterstützt das Kompetenzzentrum KMI Organisationen bei der Gestaltung ihrer digitalen und zugleich werteorientierten Transformation. Sollten Sie Interesse an einer individuellen Beratung oder wissenschaftlichen Begleitung Ihres Transformationsprozesses haben, melden Sie sich gerne bei uns. Die WissenschaftlerInnen des KMI bieten vielfältige Workshops, sind aber auch immer offen für Projektideen und auf der Suche nach interessierten Praxispartnern für die anwendungsorientierte Forschung.

Literatur

Matt, C., Hess, T., and Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering (57:5), pp. 339-343.

Riasanow, T., Soto Setzke, D., Böhm, M., Krcmar, H. (2022). Der Begriff der digitalen Transformation: Ein transdisziplinärer Literaturüberblick. In: Oswald, G., Saueressig, T., Krcmar, H. (eds) Digitale Transformation. Informationsmanagement und digitale Transformation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-37571-3_4

Stubbe, J., Krieger, B., Damschke, N. (2025). Gemeinwohlorientierte KI: Ist die Zivilgesellschaft „AI ready“? Kurzstudie im Rahmen der Initiative „Civic Coding ‒ Innovationsnetz KI für das Gemeinwohl“. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz (BMUV) (Hrsg.). Online verfügbar unter: https://www.civic-coding.de/fileadmin/civic-ai/Dateien/20250416-CC-Kurzstudie_UA.pdf

Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, Volume 28, Issue 2, pp. 118-144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003

Der Beitrag Digitale Transformation in NPO – ein Thema mit Zukunft erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Digitalisierung in NPO

Johanna Maaß — Tue, 05 Aug 2025 08:34:24 +0000

August 5, 2025

Ein Beitrag von Jennifer Weiß

Digitalisierung in NPO

Zwischen Vision und analogem Alltag

Trotz wachsender digitaler Möglichkeiten fehlt es vielen Non-Profit-Organisationen noch immer an grundlegenden Strukturen für die Umsetzung digitaler Prozesse. Dies bestätigt eine in ROOTS durchgeführte Befragung von Non-Profit-Organisationen im Raum Leipzig aus dem Jahr 2024, bei der 23 Prozent angaben, keine zuständige IT-Ansprechperson zu haben, die Digitalisierungsvorhaben plant und umsetzt. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Digitalisierungsprozesse in Non-Profit-Organisationen kaum strukturiert ablaufen und somit viele der Potenziale ungenutzt bleiben (Dufft und Kreutter 2018).

Dabei könnten gerade digitale Lösungen helfen, knappe personelle und finanzielle Ressourcen einzusparen (Erbstößer 2020). Digitalisierung in Non-Profit-Organisationen umschreibt, im Gegensatz zur Digitalen Transformation die Übersetzung analoger Prozesse ins Digitale. In diesem Sinne meint Digitalisierung die Einführung digitaler Lösungen oder Techniken, die Prozesse vereinfachen und hierdurch zur Effizienzsteigerung beitragen. Im Gegensatz zur Digitalen Transformation handelt es sich bei Digitalisierung nach dieser Definition eher um Einzellösungen, die Aufgabenbereiche von Organisationen digitalisieren. Sie umfassen Technologien, Software und Apps.

Digitale Lösungen, mehr als reine Effizienzsteigerung

Um Vereinfachungen des Arbeitsalltags durch digitale Anwendungen zu erreichen, können bspw. Verwaltungs-, Organisations-, und Kommunikationstools eingesetzt werden. Auch eine digitalisierte Dokumentenablage via Cloud-Anwendung, die Nutzung von digitalen Messengerdiensten oder Social-Media für Öffentlichkeitsarbeit können Organisationsaufgaben vereinfachen (Dufft und Kreutter 2018). Die Möglichkeiten einzelner digitaler Lösungen sind zahlreich und richten sich nach den Interessen und Bedarfen der Organisationen. Neben dieser Prozessoptimierung kann Digitalisierung auch dazu dienen, aktuellen Problemlagen in der Vereinsarbeit zu begegnen, etwa dem Rückgang der Mitgliedszahlen, Herausforderungen in der Nachwuchsgewinnung oder dem steigenden Altersdurchschnitt im Vereins- und Organisationswesen. Insgesamt bieten digitale Lösungen das Potenzial, den Wirkungsbereich der eigenen Organisation zu erweitern, indem räumliche Distanzen, beispielsweise durch das Ermöglichen des digitalen Ehrenamts, überwunden oder andere physische Hürden abgebaut werden und Zusammenarbeit ortsunabhängig und insgesamt inklusiver wird (Erbstößer 2020). Neben diesen alltagspraktischen Vorteilen bestätigt der Digital Report 2020 darüber hinaus, dass der digitale Reifegrad einer Non-Profit-Organisation in Verbindung mit dem Zugang zu höheren finanziellen Ressourcen steht (Edinger-Schons et al. 2020).

Digitale Bestandsaufnahme: Von ersten Schritten und strukturellen Hürden

Vereine und Non-Profits in Deutschland sind unterschiedlich weit digitalisiert. Viele nutzen bereits grundlegende Tools wie E-Mailprogramme, Social-Media Apps oder Cloudanwendungen, um miteinander zu kommunizieren, Zielgruppen zu erreichen oder gemeinsames Arbeiten umzusetzen. Dennoch fehlt es insbesondere häufig an finanziellen Ressourcen (Investitionen in Infrastruktur, Technik & Software, IT-Personal), digitalen Fähigkeiten und Wissen insgesamt, um Digitalisierung umfassender zu denken (Dufft und Kreutter 2018). Insbesondere in vornehmlich ehrenamtlich geprägten Vereinsstrukturen werden digitale Lösungen oft durch technikaffine Ehrenamtliche initiiert und betreut (Erbstößer 2020).

Digitalisierung kann für gemeinwohlorientierte Organisationen ein entscheidender Schritt sein, um gegenwärtigen Anforderungen wie finanziellen Engpässen oder Mitgliedsschwund zu begegnen (Erbstößer 2020). Die Einführung einzelner Tools kann dabei zwar praktische Lösungen für einzelne Arbeitsbereiche bedeuten, gleichzeitig sind für eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie Insellösungen jedoch eher ungeeignet. Organisationen digital zu transformieren stellt eine größere Herausforderung dar, da neben finanziellen Ressourcen, Digitalkompetenzen und Veränderungsbereitschaft auch eine klare strategische Vision benötigt wird.

Bei ROOTS unterstützen wir Non-Profit-Organisationen, indem wir Methoden und Konzepte entwickeln, um digitale Transformation nachhaltig und wertorientiert zu gestalten und Non-Profits hierdurch zukunftsfähig zu machen.

Literatur

Edinger-Schons, Laura Marie, Reppmann, Manuel, Becker, Marcus, Röhrl, Petra (2020): Digital-Report 2020 Non-Profits & IT. Haus des Stiftens gGmbH.

Erbstößer, Anne-Caroline (2020): Digital im Verein Digitalisierung und bürgerschaftliches Engagement. Technologiestiftung Berlin.

Der Beitrag Digitalisierung in NPO erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Über Fallstricke bei der Fördermittelbeantragung

Christina — Wed, 19 Mar 2025 12:24:57 +0000

März 19, 2025

Im Gespräch mit René Preusche von der Sächsischen Aufbaubank (SAB)

Über Fallstricke bei der Fördermittelbeantragung

Abbildung. Dargestellt wird das Mitteldeutsche Revier in den drei Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), darunter insbesondere auch im ehemaligen Mitteldeutschen Revier – in den neun Landkreisen in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen – können von verschiedenen Förderprogrammen und Darlehen profitieren. Die Förderprogramme werden auf kommunaler, nationaler und auf EU-Ebene angeboten und weisen dabei jeweils Unterschiede hinsichtlich der Bedingungen und Laufzeiten auf. Die Antragstellung erfolgt i.d.R. nach Verfügbarkeit der Mittel, sodass es keine festen Fristen gibt.

Um sowohl mögliche Herausforderungen als auch etwaige Barrieren bei der Fördermittelbeantragung besser zu verstehen, ist das KMI in direkten Austausch mit der Sächsischen Aufbaubank getreten, die in Sachsen für Fördermittel verantwortlich ist. Diese wurde durch René Preusche (im Folgenden RP) vertreten, der seit 2011 als Kundenberater für Startups, gewerbliche Kunden und Multiplikatoren für die SAB tätig ist und dabei sowohl vor Ort in Leipzig als auch telefonische Beratungen für KMUs zu verschiedenen Förderangeboten bietet. In einem gemeinsamen Gespräch werden häufig aufgetretene Barrieren oder Fehler sowie Tipps und Tricks vorgestellt.

1 DIE BANK UND IHR PORTFOLIO

Die Sächsische Aufbaubank (SAB) als wichtige Beteiligte auf Länderebene ist eine Förderbank, welche Unternehmen durch Zuschüsse, Darlehen, Bürgschaften und Beteiligungskapital unterstützt. Sie wurde 1991 gegründet und agiert seitdem sowohl als klassische Bank unter Aufsicht von Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und Bundesbank als auch als Förderinstitut im Auftrag des Freistaates Sachsen als Institution der Exekutive. Die Angebote der SAB sind nach Wirkungsbereichen aufgeteilt: Digitalisierung, Nachfolge, Fachkräfte und Nachhaltigkeitsbonus.

Ein Beispiel für ein aktuelles Förderprogramm ist das Programm »Regionales Wachstum« zur Unterstützung von Investitionsvorhaben von KMUs. Die Förderung erfolgt mit Landesmitteln und in den Strukturwandelregionen (u.a. MDR) mit EU-Mitteln aus dem Fond für einen gerechten Übergang (Just Transition Fund – JTF). Gefördert werden Investitionsvorhaben zur Errichtung einer neuen Betriebsstätte (Errichtungsinvestitionen), zum Ausbau oder der Modernisierung der Kapazitäten einer bestehenden Betriebsstätte (Erweiterungsinvestitionen), zur Diversifizierung der Produktion einer Betriebsstätte durch vorher dort nicht hergestellte Produkte (einschließlich Dienstleistungen), sowie zur grundlegenden Änderung des gesamten Produktionsprozesses einer bestehenden Betriebsstätte. Die Ausgaben können für die Anschaffung beziehungsweise Herstellung der zum Investitionsvorhaben zählenden Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens (zum Beispiel Gebäude, Maschinen, Anlagen, immaterielle Wirtschaftsgüter) verwendet werden. Die Förderung ist ein Zuschuss. Die Höhe des Zuschusses beträgt je nach Unternehmen und Vorhaben für mit Landesmitteln geförderte Vorhaben bis zu 50 Prozent der förderfähigen Kosten (höchstens 500.000 €) und für mit JTF-Mitteln geförderte Vorhaben bis zu 70 Prozent der förderfähigen Kosten. 

Zu dem Förderprogramm „Regionales Wachstum“ bringt Herr Preusche für unser Gespräch aktuelle Zahlen zum Jahr 2024 mit:

RP: „In den Just-Transition-fund-Regionen (Lausitz mit Bautzen und Görlitz, Mitteldeutsches Revier, Nordsachsen, Landkreis Leipzig und Stadt Chemnitz) haben wir im abgelaufenen Geschäftsjahr 2024 insgesamt fast 240 Vorhaben bewilligen können, mit einem Volumen in Höhe von 46 Millionen €.“

Die sächsischen Landkreise, welche nicht in den besonders vom Strukturwandel betroffenen Regionen liegen, erhalten nicht die EU-Finanzmittel des Just-Transition-Funds. Zu diesen gehören Meißen, Sächsische Schweiz-Osterzgebirge, Mittelsachsen, Vogtlandkreis, Erzgebirgskreis und Zwickau. Sie erhalten hingegen Landesmittel. Für die in den beiden Kreisstädten Leipzig und Dresden ansässigen Unternehmen gelten wiederum andere Bedingungen, wodurch Förderungen auf z. B. KfW oder städtische Programme beschränkt sind.

Die Mittel können wichtige Unterstützungen für die Unternehmen bereitstellen und im Zweifel Investitionsprojekte erst ermöglichen. Damit können sie entscheidende Beiträge zur Entwicklung einzelner Unternehmen, aber auch Regionen insgesamt leisten. Ein reibungsloses, schnelles und effizientes Funktionieren der Fördermittelvergabe und –verwaltung kann dazu beitragen, die möglichen Potenziale in der Realität umzusetzen.

Dennoch kommt es in der Praxis mitunter zu Problemen in den Prozessen der Bewerbung um Fördermittel, die zu Verzögerungen oder im schlimmsten Fall zum Ablehnen der Fördermittelanträge führen können. Dies ist vor allem dann für Unternehmen mit Unannehmlichkeiten verbunden, wenn zu diesem Zeitpunkt bereits Zeit, Energie oder auch finanzielle Mittel in einen betreffenden Antrag geflossen sind.

2 HÄUFIGE FALLSTRICKE

Die bereits erwähnten Unterschiede der Bedingungen und Laufzeiten der einzelnen Förderprogramme sind nur ein möglicher Fallstrick für eine erfolgreiche Bewerbung um die Fördermittel. Um mögliche weitere Probleme besser zu verstehen, helfen die Einblicke und Erfahrungen aus der Praxis der letzten Jahre, die Herr Preusche mit uns geteilt hat. Nach seiner Einschätzung zeigen sich verschiedene Bereiche, in denen in der Vergangenheit häufig Fehler aufgetreten sind.

Mangelnde Vorbereitungen und Informationen

RP: „Die Haupthürde ist das richtige Förderprogramm zum richtigen Zeitpunkt zu finden.“

Der sogenannte Förder- und Bürokratiedschungel mit einer Vielzahl an Programmen und unterschiedlichen Anforderungen macht es schwierig, den Überblick zu behalten. Besonders KMU haben hierbei oft nicht die Zeit oder die Mittel, sich intensiv mit den Fördermöglichkeiten auseinanderzusetzen. Viele Unternehmen tun sich in der Folge schwer damit, staatliche Förderprogramme richtig zu nutzen, weil sie Informationen nicht ausreichend sammeln und ordnen und sich auf deren Basis gezielt auf Anträge vorbereiten. Dadurch werden Chancen auf finanzielle Unterstützung verpasst oder Gelder nicht optimal genutzt.

Fehlerhafte oder unvollständige Anträge

Digitale Förderportale haben dabei geholfen, viele formale Fehler in Anträgen zu vermeiden. Trotzdem gibt es weiterhin inhaltliche Probleme, die zur Ablehnung führen können. Häufig wählen Antragstellende das falsche Förderprogramm aus oder können nicht ausreichend belegen, wie sie ihren Eigenanteil finanzieren.

RP: „Deswegen nutzen sie die Beratungsangebote, die wir zur Verfügung stellen, um das richtige Förderprogramm zu finden, dass der Antragsprozess beschleunigt wird und letztendlich dann auch diese abschließende Rechtssicherheit schnell durch den Zuwendungsbescheid erteilt werden kann.“

Ein weiterer häufiger Fehler ist, dass Investitionen gestartet werden, bevor die Förderung offiziell genehmigt wurde – das führt automatisch zur Ablehnung. Auch unklare oder falsche Angaben zu Umsatzbereichen und Branchen machen die Antragstellung schwierig. Zudem sind gebrauchte Wirtschaftsgüter oft nicht förderfähig, was viele übersehen und dadurch ihre Förderchancen verlieren.

Bürokratische Anforderungen

Die Antragstellung für Förderprogramme erfordert eine umfangreiche Dokumentation, die für viele Unternehmen eine erhebliche Herausforderung darstellt. Neben grundlegenden Nachweisen wie der Gewerbeanmeldung oder der Einstufung als kleines oder mittleres Unternehmen müssen zunehmend auch Nachhaltigkeitskriterien nach der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie belegt werden. Diese zusätzlichen Anforderungen erhöhen den administrativen Aufwand und erfordern oft eine detaillierte Aufbereitung betriebsinterner Prozesse. Insbesondere für kleinere Unternehmen ohne spezialisierte Ressourcen kann dies eine Hürde darstellen, die den Zugang zu Fördermitteln erschwert und den bürokratischen Aufwand erheblich steigert.

RP: „Bei der Förderung ist es so, dass wir bei KMUs tatsächlich auch die Einordnung des Unternehmens prüfen. Das sind dann zwei Formulare, die KMU-Bewertung mit der Unterschriftenprobe, dann der Antrag, Personalausweis und die Gewerbeanmeldung. Das sind insgesamt 7-10 Dokumente.“

Branchenspezifische Hürden

Die Förderfähigkeit von Unternehmen wird maßgeblich durch branchenspezifische und regionale Einschränkungen determiniert. So sind bestimmte Wirtschaftssektoren, wie die Land- und Forstwirtschaft, häufig von allgemeinen Förderprogrammen ausgeschlossen und müssen auf spezialisierte Unterstützung zurückgreifen. Diese Differenzierungen erschweren die Fördermittelakquise zusätzlich, da Unternehmen sich nicht nur über geeignete Programme informieren, sondern auch deren spezifische Ausschlusskriterien berücksichtigen müssen.

3 VERBESSERUNGEN & HILFESTELLUNGEN

Die Digitalisierung und Vereinfachung des Fördermittelverfahrens haben den Zugang zu finanzieller Unterstützung für Unternehmen erheblich erleichtert. Durch die Einführung digitaler Förderportale werden Antragstellende systematisch durch den Prozess geführt, während integrierte Plausibilitätsprüfungen die Fehlerquote deutlich senken.

RP: „Die Corona-Pandemie war ein Beschleuniger. Und jetzt ist es so, dass wir auch eine Digitalisierungsstrategie haben und alle neuen Programme nur noch online zu beantragen sind.“

Ergänzend dazu stehen verschiedene Beratungsangebote zur Verfügung, darunter telefonische und digitale Beratungen sowie persönliche Unterstützung durch Handwerkskammern und Fachberater:innen.

RP: „Der Meet and Talk und das Webinar werden gut angenommen, das ist einfach ein lockerer Austausch. Man trifft sich auch untereinander. Da haben die Unternehmen die Möglichkeit gezielt Fragen zu stellen und einfach auch mal die SAB oder den Herrn Preusche kennenzulernen.“

Zur besseren Orientierung auf der Webseite dienen zudem Quickchecks und Erfolgsgeschichten, die nicht nur die schnelle Einschätzung erleichtern, sondern auch praxisnahe Beispiele zur Verfügung stellen, die wichtige Orientierung bieten können. Zusätzlich wurden seitens der Politik Maßnahmen zur Reduzierung des bürokratischen Aufwands ergriffen. So wurden in den Förderrichtlinien bereits Erleichterungen umgesetzt, etwa der Wegfall bestimmter Nachweise, wie des Eigenmittelnachweises, sowie Investitionszeiträume verlängert.

4 FÜR DIE ZUKUNFT

Trotz bürokratischer Hürden und der Vielzahl an Programmen gibt es durch die Digitalisierung und Nutzung der Beratungsangebote Möglichkeiten, die Antragsqualität zu verbessern und Fehler zu vermeiden. Herr Preusche gibt auf den Weg: Unternehmen sollten frühzeitig eine individuelle Beratung in Anspruch nehmen und sich mit den spezifischen Anforderungen auseinandersetzen.

RP: „Wenn ich die Möglichkeit hätte, ich würde für unsere Startups ein Förderprogramm ins Leben rufen, wo auch die Startups erst einmal eine Art Liquidität zur Verfügung haben. Also ein Startkapital von 50.000 € für Investitionen und Betriebsmittel. Das Thema Liquidität ist immer ein Thema bei Startups und Unternehmen. Unternehmensförderung ist immer im Nachgang. Es gibt ein Förderprogramm der Business Angel Bonus, wo wir Startups unterstützen. Wenn die vorher ihre Hausaufgaben erfüllen und einen Engel überzeugen, der in ihr Unternehmen investiert, dann verdoppeln wir die Einlage und das zahlen wir im Voraus aus für Personal und für Investitionen.”

Das Gespräch fand am 21. Januar 2025 mit Nadja Hemming in Leipzig statt.

Der Beitrag Über Fallstricke bei der Fördermittelbeantragung erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

KMI Meilensteintreffen

kmi-netzwerk — Tue, 17 Dec 2024 11:20:59 +0000

KMI MEILENSTEINTREFFEN

Dezember 17, 2024

Ende November feierten wir mit unserem Meilensteintreffen im Kupfersaal Leipzig die Halbzeit des Forschungsprojekts. Das zweitägige Event brachte alle Partnerunternehmen und -organisationen, Wissenschaftspartner, Netzwerkakteure und den Projektträger zusammen und bot somit eine Gelegenheit, den aktuellen Stand des Projekts zu reflektieren und sich über Fortschritte in den Bereichen KI und Digitalisierung auszutauschen. Dazu gehörte es, Neuigkeiten sowie aktuelle Forschungsergebnisse und Erfolge vorzustellen und das weitere Vorgehen im Projekt zu besprechen.

Das Programm setzte auf eine Mischung aus interaktiven Vorträgen und Podiumsdiskussionen, mit denen Raum für Fragen und neue Perspektiven aus der Wissenschaft, Industrie und dem Sozialwesen geschaffen wurde.

Ausgehend von den bisherigen Erkenntnissen aus den konkreten Anwendungsfällen des KMI-Projekts ging es in den Diskussionen um die Chancen und Herausforderungen der KI-Integration in den Themenbereichen Wartung und Qualitätssicherung, Kompetenzmanagement und Personalplanung, Angebotserstellung und Kalkulation, Produktionsplanung sowie im Non-Profit Bereich.

Unter anderem wurden die Rolle der KI als unterstützendes Werkzeug zur Arbeitserleichterung, die Gefahr von Wissensverlust bei Systemausfällen und die Bedeutung von Transparenz und Verständlichkeit in einem KI-System thematisiert. Weitere Aspekte wie der hohe Aufwand für die Datenaufbereitung, die Limitierungen bei der Nutzung von Baukasten-KI und die Notwendigkeit eines kritischen Umgangs mit KI wurden angesprochen.

Zudem widmete sich eine der Diskussionsrunden dem KI-Gesetz der Europäischen Union (EU AI-Act), da der regulatorische Rahmen auch die Unternehmen im Projekt betrifft. Ethische Fragestellungen und risikobasierte Anforderungen stellen zentrale Aspekte dar, mit denen sich die Organisationen für die erfolgreiche Integration neuer Systeme auseinandersetzen müssen.

Neben den inhaltlichen Sessions boten die Kaffeepausen und die sozialen Events, darunter eine Museumsführung und ein gemeinsames Abendessen, Möglichkeiten für informellen Austausch.

Insgesamt haben das Zusammenkommen und das Feedback der Teilnehmenden uns einmal mehr bestätigt, wie wichtig der Dialog zwischen den Partner:innen ist und wie sehr alle Projektparteien voneinander profitieren können.

Wir freuen uns auf die zweite, ebenso spannende Hälfte des Projekts!

Gruppenbild KMI-Konsortium

Der Beitrag KMI Meilensteintreffen erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Breitenerhebung

Christina — Wed, 30 Oct 2024 15:42:30 +0000

Breitenerhebung „Zukunft der Arbeit“ - Einblicke in unsere Forschung

Oktober 30, 2024

In unserer aktuellen Breitenerhebung untersuchen wir die Herausforderungen und Perspektiven von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Mitteldeutschen Revier in Bezug auf Digitalisierung und Künstliche Intelligenz.

Repräsentativ für die Region

Durch die Befragung einer breiten Masse an Unternehmen möchten wir repräsentative Ergebnisse und ein umfassendes Bild der aktuellen Situation erhalten. Im Gegensatz zu Interviews, bei denen einzelne Personen befragt werden, geht es bei Breitenerhebungen im Sinne von quantitativer Forschung darum, ein breiteres Spektrum an Perspektiven einzubeziehen und damit einen Querschnitt abzubilden [1].

Unsere Breitenerhebung hat einen regionalen Schwerpunkt und ist darauf ausgelegt, für Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen repräsentativ zu sein. Das sogenannte Mitteldeutsche Revier zeichnet sich als Region durch eine lange Industriegeschichte aus, insbesondere im Maschinenbau. Die langjährige Tradition dieser Unternehmen bringt viel Erfahrung und spezifische Bedürfnisse mit sich, die wir gezielt mit dieser Erhebung adressieren.

Herausforderungen während der Planung und Durchführung

Eine der zentralen Aufgaben bei der Planung war die Auswahl der relevantesten Fragen. Um den größten Mehrwert für Forschung und Praxis zu erzielen, haben wir uns bewusst auf die entscheidenden Themen konzentriert. Ein prägnanter Fragebogen ermöglicht es den Teilnehmenden, ihre Antworten effizient zu geben, wodurch wertvolle Ergebnisse in kurzer Zeit gewonnen werden können.

Bei der Durchführung ist eine der größten Herausforderungen, eine breite Beteiligung zu sichern. Da Unternehmen oft begrenzte Zeit haben, war es uns besonders wichtig, den Mehrwert der Teilnahme klar zu vermitteln. Durch die Zusammenarbeit mit einem Marktforschungspartner konnten wir die Befragung professionell streuen und aktiv auf Unternehmen zugehen.

Ergebnisse und Ausblick

Die Ergebnisse der Breitenerhebung werden in einem frei zugänglichen Whitepaper veröffentlicht, so dass sowohl teilnehmende Unternehmen als auch andere Interessierte von den Erkenntnissen profitieren können. Darüber hinaus planen wir wissenschaftliche Publikationen und Konferenzvorträge, um die gewonnenen Erkenntnisse in Praxis und Forschung einzubringen.

Wir erwarten, dass unsere Breitenerhebung bekannte Probleme bestätigt, sind jedoch gespannt auf neue Erkenntnisse und überraschende Trends. Diese Einsichten werden uns helfen, regionale Unternehmen gezielt zu unterstützen und maßgeschneiderte Digitalisierungsstrategien zu entwickeln, die ihre etablierten Strukturen optimal ergänzen.

Literatur

Wichmann, A. (2019). Quantitative und qualitative Forschung im Vergleich. Denkweisen, Zielsetzungen und Arbeitsprozesse, Berlin. https://doi.org/10.1007/978-3-662-59817-7

Der Beitrag Breitenerhebung erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Überbick über bestehende Förderprogramme für Ihr Unternehmen

Christina — Mon, 21 Oct 2024 08:43:42 +0000

Ohne Kohle geht nicht viel – Überblick über bestehende Förderprogramme für Ihr Unternehmen

Oktober 21, 2024

Der regionale Strukturwandel im ehemaligen Mitteldeutschen Revier hat die Wirtschaft verändert. Der Fokus liegt nicht mehr auf der Kohleindustrie und den damit verbunden Industriezweigen, sondern stärker auf dem produzierenden Gewerbe und dem Dienstleistungssektor. Die Politik möchte diese Entwicklung aktiv fördern. Ihr Ziel ist es, frühzeitig neue Arbeitsplätze und wirtschaftliche Chancen in den betroffenen Regionen zu schaffen. Gleichzeitig sollen die nötigen Qualifikationen für zukünftige Jobs ausgebildet werden. Dies wird dazu beitragen, Deutschland als modernen Industriestandort zu stärken. Wichtig dabei ist, dass die Arbeitsplätze tariflich abgesichert sind und mitbestimmt werden. Ein weiteres Ziel ist es, bis 2050 eine weitgehend treibhausgasneutrale Gesellschaft zu schaffen. Eine solche Gesellschaft setzt auf Gemeinwohl, Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Stabilität. So entsteht eine soziale und gerechte Arbeitswelt.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im ehemaligen Mitteldeutschen Revier – also in den neun Kommunen in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen – können von Förderprogrammen profitieren. Diese Programme bieten Finanzierungsmöglichkeiten für die notwendige Transformation. Sie werden auf kommunaler, nationaler und auf EU-Ebene angeboten und haben unterschiedliche Bedingungen und Laufzeiten. Die Antragstellung erfolgt nach Verfügbarkeit der Mittel, sodass es keine festen Fristen gibt. Dieser Beitrag beleuchtet zunächst die Programme in Sachsen, wobei ähnliche Angebote auch in Thüringen und Sachsen-Anhalt bestehen.

Dargestellt wird das Mitteldeutsche Revier in den drei Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen. Quelle: https://www.reab-mitteldeutschland.de/fileadmin/user_upload/BiSMit/210127_BiSMit_Kommunen_Mitteldeutschland_Desktop_01.svg, Zugriff 09.10.24

Darlehen für den Mittelstand

Der „Darlehensfonds für den Mittelstand“ unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei der Umsetzung Ihrer Finanzierungsvorhaben und Projekte. Das Programm bietet maßgeschneiderte, ergänzende und zinsgünstige öffentliche Darlehen mit der Möglichkeit der Kombination mit bereits etablierten Zuschussprogrammen für den sächsischen Mittelstand. Es umfasst die Bestandteile: Mikrodarlehen, Markteinführungsdarlehen, Digitalisierungsdarlehen und Nachrangdarlehen Invest.

Zur gezielten Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen wurde das Förderprogramm mit 142 Millionen Euro Fördermitteln ins Leben gerufen. Damit sollen Investitionen und Betriebsmittel finanziert werden. Das Programm trägt durch besonders günstige Konditionen für Vorhaben in den Landkreisen Görlitz, Bautzen, Nordsachsen, Leipzig sowie in den kreisfreien Städten Leipzig und Chemnitz zur Verbesserung der Standortbedingungen und zur erfolgreichen Bewältigung des Strukturwandels in den Bergbaufolgelandschaften bei. Hiermit können die Wettbewerbsfähigkeit der sächsischen Wirtschaft gestärkt und die Rahmenbedingungen von sächsischen Unternehmen und Existenzgründungen gefördert werden. Das Nachrangdarlehen Invest hat sehr ähnliche Rahmenbedingungen wie das Förderprogramm “Regionales Wachstum” in Bezug auf förderfähige Anschaffungen und Voraussetzungen. Die Vorteile des Nachrangdarlehens sind eine längere Laufzeit und höhere maximale Beträge. Im Förderprogramm “Regionales Wachstum” hingegen werden Anschaffungen mit bis zu 70 Prozent bezuschusst. Dies wird detaillierter im nächsten Abschnitt beschrieben. Eine Kombination der Förderprogramme ist zulässig, sofern sie ergänzend in Anspruch genommen werden. Die Sächsische Aufbaubank (SAB) stellt verschiedene Materialien, Handreichungen und Video-Tutorials zur Begleitung und Hilfestellung bereit.

Die folgende Tabelle gibt einen schnellen Überblick über verschiedene mögliche Darlehen und deren Konditionen:

Abkürzung	Mikrodarlehen MKD	Nachrangdarlehen Invest ND-Invest	Markteinführungsdarlehen MEP-D	Digitalisierungsdarlehen Dingi-D
Wer wird gefördert?	Existenzgründungen & Unternehmen innerhalb der ersten 5 Jahre	KMU Ausgenommen: Unternehmen in Schwierigkeiten; Ohne eigenes Rating; Nicht aus folgenden Branchen (hier klicken)	KMU Angehörige der freien Berufe	KMU Angehörige der freien Berufe
Was wird gefördert?	Investitionen und Betriebsmittel	Investitionen zur Schaffung & Erhaltung von Dauerarbeitsplätzen; Errichtung oder Erweiterung einer Betriebsstätte oder Ausbau der Kapazitäten einer bestehenden Betriebsstätte; Wachstumsvorhaben zur Ausweitung der Produktion (Diversifizierung) oder zur grundlegenden Änderung des gesamten Produktionsverfahrens einer bestehenden Betriebsstätte; Erwerb eines Betriebes, der stillgelegt oder von Stilllegung bedroht ist	Materialkosten; Personalausgaben; Fremdleistungen; Investitionen in Anlagegüter, Maschinen und Geräte	Direkte Ausgaben für Fremdleistungen für Planung, Konzipierung, Vorbereitung und Realisierung; Anschaffung notwendiger Hard- und Software; Einführung im Unternehmen einschließlich Schulung
Was wird geboten?	Darlehen mit Zinssatz von aktuell 2% p.a. nom.	Zinsgünstiges Nachrangdarlehen zur Finanzierung bis zu 75% der zuwendungsfähigen Ausgaben;	Zinsgünstiges Darlehen zur Finanzierung bis zu 100% der zuwendungsfähigen Ausgaben;	Zinsgünstiges Darlehen zur Finanzierung bis zu 100% der zuwendungsfähigen Ausgaben;
Was wird geboten?	Bis zu 30.000 € für Existenzgründungen und junge Unternehmen	Vereinfachter Zugang zu externen Finanzierungsmöglichkeiten	Nachrangdarlehen für junge Unternehmen	Nachrangdarlehen für junge Unternehmen
Voraussetzungen	Eigenanteil von 20% der zuwendungsfähigen Anwendung;	Schaffung von Dauerarbeitsplätzen;	Produkte, Dienstleistungen oder Produktionsverfahren stellen Innovationen dar, welche durch eigene Ideen oder eigene Forschungs- und Entwicklungsleistungen entstanden sind.	Verbesserung des Digitalisierungsniveaus im Unternehmen; Digitalisierung komplexer Geschäftsprozesse; Einführung neuer oder Verbesserung bestehender Geschäftsmodelle
	KMU; Unternehmenskonzept;	Betriebsstätte muss in C-Fördergebiet der JTF-Regionen liegen;
	Nachweis von fachlicher Expertise	Mindestens 25% Eigenbeitrag
Laufzeit	Bis 6 Jahre	Bis zu 15 Jahre	Bis 8 Jahre	Bis 6 Jahre
tilgungsfrei	1 Jahr	Max. 3 Jahre	Bis zu 2 Jahre	1 Jahr
Sollzinssatz in % p.a.	2,0	Festzinssatz, individuell ermittelt	1,50	1,50
Zinsfestschreibung	Für gesamte Laufzeit	Orientiert an Kapitalmarktentwicklung	Für gesamte Laufzeit	Für gesamte Laufzeit
Auszahlung in %	100	75	100	100
Antragstellung	Über SAB	Ausschließlich über Hausbank	Über SAB	Über SAB

Förderprogramm » Regionales Wachstum «

Mit dem Programm »Regionales Wachstum« werden Investitionsvorhaben kleinerer und mittlerer Unternehmen unterstützt. Die Förderung erfolgt mit Landesmitteln und in den sächsischen Strukturwandelregionen mit EU-Mitteln aus dem Fond für einen gerechten Übergang (Just Transition Fund – JTF). Durch die Förderung können neue Betriebsstätten errichtet oder bestehende erweitert und modernisiert werden. Gefördert werden Investitionsvorhaben zur Errichtung einer neuen Betriebsstätte (Errichtungsinvestitionen), zum Ausbau der Kapazität einer bestehenden Betriebsstätte (Erweiterungsinvestitionen), zur Diversifizierung der Produktion einer Betriebsstätte in vorher dort nicht hergestellte Produkte (einschließlich Dienstleistungen), sowie zur grundlegenden Änderung des gesamten Produktionsprozesses einer bestehenden Betriebsstätte. Die Ausgaben können für die Anschaffung beziehungsweise Herstellung der zum Investitionsvorhaben zählenden Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens (zum Beispiel Gebäude, Maschinen, Anlagen, immaterielle Wirtschaftsgüter) verwendet werden. Die Förderung ist ein Zuschuss. Die Höhe des Zuschusses beträgt je nach Unternehmen und Vorhaben für mit Landesmitteln geförderte Vorhaben bis zu 50 Prozent der förderfähigen Kosten (höchstens 500.000 €) und für mit JTF-Mitteln geförderte Vorhaben bis zu 70 Prozent der förderfähigen Kosten.

	Regionales Wachstum
Wer wird gefördert?	Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe. In den Landkreisen Erzgebirgskreis, Meißen, Mittelsachsen, Sächsische Schweiz-Osterzgebirge, Vogtlandkreis und Zwickau sind kleine Unternehmen antragsberechtigt. In den Landkreisen Bautzen, Görlitz, Leipzig, Nordsachsen und Stadt Chemnitz können kleine und mittlere Unternehmen gefördert werden. Die Städte Dresden und Leipzig sind ausgenommen.
Was wird gefördert?	Errichtung einer neuen Betriebsstätte Ausbau der Kapazitäten einer bestehenden Betriebsstätte Diversifizierung der Produktion einer Betriebsstätte in vorher dort nicht hergestellte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen Grundlegende Änderungen des gesamten Produktionsprozesses einer bestehenden Betriebsstätte
Was wird geboten?	Zuwendungen für Investitionsvorhaben der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe zur Steigerung der Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit.
Voraussetzungen	Wirtschaftszweig Anlage 1 und 2 Steigerung der betrieblichen Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit (z. B. Angebotserweiterung, Umsatzausweitung, Prozessoptimierung, Verbesserung der Angebotsqualität) Beitrag zur ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit Investitionsvolumen mind. 20.000 € Dauerarbeitsplätze müssen mind. 3 Jahre erhalten bleiben. Geförderte Wirtschaftsgüter müssen mind. 5 Jahre im Unternehmen bleiben.
Laufzeit	Ist innerhalb von 36 Monaten durchzuführen.
Auszahlung	Je nach Landkreis und Unternehmensgröße. Übersicht hier klicken
Antragstellung	Über SAB, zunächst Quick Check durchführen

Veranstaltungstipp Donnerstag, 28. November 2024

Was? Webinar zum Förderprogramm Regionales Wachstum

Wo? Online

Wann? Die Veranstaltung beginnt um 15:00 Uhr und endet ca. 16:00 Uhr.

Wer? Die SAB-Kundenberater:innen Katrin Gräfe und René Preusche geben einen Überblick über das Förderprogramm Regionales Wachstum und beantworten Fragen. Hier geht’s zur Anmeldung: hier klicken

Der Beitrag Überbick über bestehende Förderprogramme für Ihr Unternehmen erschien zuerst auf kmi-netzwerk.org.

Blogbeitrag Archive - kmi-netzwerk.org

Digitalisierung als Motor für gute Zusammenarbeit

Digitalisierung als Motor für gute Zusammenarbeit

Wie erreichen wir unsere Zielgruppe?

Wie schaffen wir attraktive Angebote, die die Problemlagen unserer Zielgruppe adressieren und für sie einen echten Mehrwert bieten?

Worin liegt unser Beitrag? Worauf zahlen wir ein?

Akzeptanz fördern – wie werden Mitarbeitende bei Veränderungen einbezogen?

Akzeptanz fördern - wie werden Mitarbeitende bei Veränderungen einbezogen?

Einblicke aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis

1 DIGITALE TRANSFORMATION UND AKZEPTANZ

2 WAS SAGT DIE WISSENSCHAFT?

3 WAS SAGT DIE PRAXIS?

4 FAZIT

5 REFERENZEN

Digitales Empowerment für NPO

Ein Beitrag von Vanita Römer

Digitales Empowerment für NPO

Empowert – wofür? Aktuelle Herausforderungen für NPO

Entwicklungsbedarfe

ROOTS Befähigungskonzept

​​

Literatur

Partizipation in NPO: Ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Ein Beitrag von Isabell Maue

Partizipation in NPO: Ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Was ist Partizipation?

Pseudopartizipation – Wenn Beteiligung nur vorgetäuscht wird

Modell zur Beschreibung von Partizipation

Warum braucht es also Partizipation in NPO?

Von der Theorie zur Praxis: Partizipation in NPO umsetzen

Literatur

Zum Weiterlesen

Digitale Transformation in NPO – ein Thema mit Zukunft

Ein Beitrag von Julia Friedrich

Digitale Transformation in NPO – ein Thema mit Zukunft

Was ist digitale Transformation?

Wieso ist digitale Transformation ein Thema für Non-Profit-Organisationen?

Was bedeutet das konkret für NPO?

Literatur

Digitalisierung in NPO

Ein Beitrag von Jennifer Weiß

Digitalisierung in NPO

Zwischen Vision und analogem Alltag

Digitale Lösungen, mehr als reine Effizienzsteigerung

Digitale Bestandsaufnahme: Von ersten Schritten und strukturellen Hürden

Literatur

Über Fallstricke bei der Fördermittelbeantragung

Im Gespräch mit René Preusche von der Sächsischen Aufbaubank (SAB)

Über Fallstricke bei der Fördermittelbeantragung

1 DIE BANK UND IHR PORTFOLIO

2 HÄUFIGE FALLSTRICKE

Mangelnde Vorbereitungen und Informationen

Fehlerhafte oder unvollständige Anträge

Bürokratische Anforderungen

Branchenspezifische Hürden

3 VERBESSERUNGEN & HILFESTELLUNGEN

4 FÜR DIE ZUKUNFT

KMI Meilensteintreffen

KMI MEILENSTEINTREFFEN

Breitenerhebung

Breitenerhebung „Zukunft der Arbeit“ - Einblicke in unsere Forschung

In unserer aktuellen Breitenerhebung untersuchen wir die Herausforderungen und Perspektiven von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Mitteldeutschen Revier in Bezug auf Digitalisierung und Künstliche Intelligenz.

Repräsentativ für die Region

Herausforderungen während der Planung und Durchführung

Ergebnisse und Ausblick

Literatur

Überbick über bestehende Förderprogramme für Ihr Unternehmen

Ohne Kohle geht nicht viel – Überblick über bestehende Förderprogramme für Ihr Unternehmen

Darlehen für den Mittelstand

Förderprogramm » Regionales Wachstum «